激勵機制-長飛光纖|智慧聯接??美好生活
（3）獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。它是指獎酬制度在時間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續性，并在一定的時期和空間范圍內發生。以上五個方面的制度和規定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發動行為的作用，后四者起導向、規范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態。激勵機制的助長作用之一是定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。激勵機制的運行模式激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運行模式：見本詞條圖第三，階段性評價。階段性評價是對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。這種階段性評價要選擇適當的評價周期，可根據員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量員工對公司的貢獻受到諸多因素的影響，如工作態度、工作經驗、教育水平、外部環境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個人表現，這是可以控制和評價的因素。其中一個原則是——員工的收入必須根據他的工作表現確定。員工過去的表現是否得到認可，直接影響到未來的工作結果。論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發揚哪些行為該避免，還能激勵員工重復和加強那些有利于公司發展的行為。因此，在工作表現的基礎上體現工資差異，是建立高激勵機制的重要內容。此外，巴斯夫還根據員工的表現提供不同膳食補助金、住房、公司股票等福利。在領導與被領導的關系中，強調抱合作態度。其次，提供激勵是指較高層級職位的收入和地位給處于較低層級職位的員工提供了激勵。傳統觀念依然影響著現代社會的員工，他們的價值觀中有一種根深蒂固的觀念，就是在企業中身居要職是能力和地位印象征，甚至將晉升當作個人成功的主要衡量標準。所以，良好的晉升機制給員工創造了追求晉升的氛圍，能夠為其晉升提供支持和保障。于是，為了獲得榮譽上的滿足感，員工會努力工作，以求以更快的速度得到提升，他們的使命感增強，延緩了工作流動的行為，降低了工作流動的幾率。“階梯晉升”是對大多數員工而言。這種晉升的方法，可避免盲目性，準確度高，便于激勵多數員工。但對非常之才、特殊之才則應破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。薪酬激勵機制是企業運用薪酬的刺激，使得員工個人采取某種積極行為，努力實現某種目標，從而提高勞動生產率的做法，它對企業競爭力有巨大的影響。在現代市場經濟中，它已成為各國企業人力資源管理的主要內容之一。這一機制對中國這樣一個發展中國家而言，意義尤為突出。一、有計劃、有步驟地穩步進行，因為大多數企業的廠長經理多為任命制，還沒有完全職業化，如果普遍推進，一旦失誤，損失巨大，影響嚴重。在激勵機制中，目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。有形激勵手段指物質等經濟性激勵手段，它是基礎。無形激勵手段指地位、權利、成就感、社會認同等非經濟性激勵手段。無形激勵手段是根本。在兩者結合的基礎上，要逐步過渡到以無形激勵手段為主。激勵要起到引導被激勵者自覺發揚好的行為，放棄不好的行為。因此，激勵機制必須做到正激勵與負激勵相結合。對員工符合組織目標的期望行為要進行獎勵，而對員工違背組織目標的非期望行為進行懲罰。激勵的直觀和公開原則指激勵的目的和方法要明確、直觀和公開。直觀性和公開性與激勵影響的心理效應成正比。激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異，因時而異，并且只有滿足最迫切需要（主導需要）的措施，其效用才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。在不同的激勵方式中，工資主要根據經理人的資歷條件和公司情況、目標業績預先確定，在一定時期內相對穩定，與公司的目標業績的關系非常密切。獎金一般以超目標業績的考核來確定經理人該部分的收入，因此與公司的短期業績表現關系密切，但與公司的長期價值關系不明顯，經理人有可能為了短期的財務指標而犧牲公司的長期利益。但是從股東投資角度來說，他更多關心的是公司長期價值的增加。為了使經理人關心股東利益，需要使經理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。對此，股權激勵是一個較好的解決方案。通過使經理人在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，并在一定程度上以一定方式承擔風險，可以使經理人在經營過程中更多地關心公司的長期價值。股權激勵對防止經理的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。其次，對原有股東來講，實行股權激勵有利于降低職業經理人的“道德風險”，從而實現所有權與經營權的分離。非上市公司往往存在一股獨大的現象，公司的所有權與經營權高度統一，導致公司的“三會”制度等在很多情況下形同虛設。隨著企業的發展、壯大，公司的經營權將逐漸向職業經理人轉移。由于股東和經理人追求的目標是不一致的，股東和經理人之間存在“道德風險”，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經理人行為。再者，對公司員工來講，實行股權激勵有利于激發員工的積極性，實現自身價值。中小企業面臨的最大問題之一就是人才的流動問題。由于待遇差距，很多中小企業很難吸引和留住高素質管理和科研人才。實踐證明，實施股權激勵計劃后，由于員工的長期價值能夠通過股權激勵得到體現，員工的工作積極性會大幅提高，同時，由于股權激勵的約束作用，員工對公司的忠誠度也會有所增強。股票期權模式是國際上一種最為經典、使用最為廣泛的股權激勵模式。公司經股東大會同意，將預留的已發行未公開上市的普通股股票認股權作為“一攬子”報酬中的一部分，以事先確定的某一期權價格有條件地無償授予或獎勵給公司高層管理人員和技術骨干，股票期權的享有者可在規定的時期內做出行權、兌現等選擇。股份期權模式的一大特點是推出了“3+2”收益方式，所謂“3+2”，即企業經營者在三年任期屆滿后，若不再續聘，須對其經營方式對企業的長期影響再做兩年的考察，如評估合格才可兌現其收入。期股獎勵模式是目前國內上市公司中比較流行的一種股權激勵辦法。其特點是，從當年凈利潤中或未分配利潤中提取獎金，折股獎勵給高層管理人員。例如湖南的電廣傳媒，企業從年度凈利潤中提取2%作為公司董事會成員、高層管理人員及有重大貢獻的業務骨干的激勵基金。基金只能用于為激勵對象購買公司的流通股票，并做相應凍結，離職半年后可以拋出。虛擬股票期權不是真正意義上的股票認購權，它是將獎金的給予延期支付，并把獎金轉換成普通股票，這部分股票享有分紅、轉增股等權利，但在一定時期內不得流通，只能按規定分期兌現。這種模式是針對股票來源障礙而進行的一種創新設計，暫時采用內部結算的辦法操作。虛擬股票期權的資金來源與期股獎勵模式不同，它來源于企業積存的獎勵基金。年薪獎勵轉股權模式是由武漢市國有資產控股公司設計并推出的，因此也被稱之為“武漢期權模式”。主要內容是通過模擬認股權方式，獲得由公司支付的公司股票在本年度末與本年度初的凈資產的增值價差。值得注意的是，股票增值權不是真正意義上的股票，沒有所有權、表決權、配股權。這種模式直接拿每股凈資產的增加值來激勵其高管人員、技術骨干和董事，只要經股東大會通過即可實施，因此具體操作起來方便、快捷。4、使員工與企業形成以產權為紐帶的利益共同體，共負盈虧使人力資本的回報形式從“管理權”向“剩余價值索取權”的轉變實現經營者與股東利益的高度一致。的配額和分配比例；明確持股的管理機構；解決實施計劃的所謂積分激勵，即：企事業為了提高員工的挽留，提升員工的忠誠度，而設計實施的一整套涵蓋激勵原則、激勵規則、激勵流程、效果評估等在內的計劃體系，根據員工的工作表現，給予積分獎勵，員工領取并累積積分，進行兌換，公司以此激勵員工完成公司的業績目標，從而提升員工的工作積極性，并在過程中實現企業和員工的共同價值。積分項目形式的選擇具有較強的靈活性，可根據企業階段性需求的特點來設計。積分項目配分要依據各個項目的難度以及對企業相對價值的大小來確定。如月度(年度)績效考核積分可依據員工月度(年度)績效考核結果的不同獎勵不同額度；司齡追述積分可依據員工在公司不問斷工作的年限獎勵不同額度。員工的積分逐年積累到一定程度時，可兌現獎勵。主要的獎勵項目可包括榮譽稱號、轉崗機會、晉升機會、加薪機會、彈性福利等，比如星級員工津貼是依據積分總額將員工評為不同星級，并享受相應的星級津貼和其他榮譽。星級員工稱號是公司授予員工的光榮稱號，意味著公司對員工業績的認可和獎勵；而員工小額優惠積分賬戶中的積分可用于兌換相應的小額優惠。據伯特咨詢2001年所做的一些調查顯示，主要的小額優惠項目可包括帶薪假，工作餐，學歷進修，子女教育補貼，助游，購物券，車補等，員工可從中選擇適合自己需要的項目，每個項目均需消費一定的積分額，消費完后即從員工小額優惠積分賬戶中予以扣除。
激勵機制
為達成公司戰略目標，根據公司戰略規劃和業務場景，不斷優化組合，設計多元化激勵方式以加強員工內在激勵，推動業務目標的達成。
多元化激勵方式
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多重
包括工資、獎金、專項獎金、艱苦補貼、離家補貼等多次
月度、半年度、年度和不定期，如：不定期專項獎等多人
全面覆蓋大部分員工，激發每一個人，營造人人爭做英雄的氛圍
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多種
除薪酬外還包括榮譽、晉升及成長機會，例如：優秀員工、崗位能手、30周年員工紀念等多場景
在不同場景下，用不同激勵方式來匹配，盡可能做到精準激勵
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