經銷店形象-新界泵業
俗話說：“星星之火，可以燎原”。但陶瓷行業目前這種建大店現象的“燎原”速度之快有點迅雷不及掩耳。茍不論經銷商建大店是玫瑰還是陷阱，從筆者這一段時間在市場上看到的情況來看，有人歡喜有人憂。有的地方大店建起來了，銷售業績迅速膨脹，各方面運作良好，但有的地方建了大店，銷售倒不及以前，轉向慘淡經營。那么，陶瓷經營路在何方？筆者這里只有一句話：路在腳下。大店不是我們業績迅速膨脹的跳板，大店的業績也是我們一步步走出來的。有人說：“店大欺客”，其實也不是沒有道理。對于陶瓷墻地磚來講，顧客買的是需要，而不是產品；對于質量參差不齊的墻地磚來講，顧客買的是放心，買的是滿足，也不是產品本身。有實力的店面形象自然給人一種放心和滿足。那我們建大店的目的也不是賣瓷磚，而是在賣顧客心理。這就是同樣的店面都可以買產品，而我們要建大店的原因。不過，我們產品質量過硬，那我們就不是“店大欺客”，而是店大招客。從瓷磚的需要式購買到瓷磚的體驗式購買，說明了終端消費者需求從追求實用到自我實現的變化，從需要到情感消費的變化。消費者需求觀念的變化必然導致終端導向的變化。要想做到讓顧客“看一眼就知道這是我想要的”，原來的小店已經不能滿足需求。大店也就應運而生，但大店可以提供足夠的空間來進行各種展示。沒有形象力的店面家裝公司和設計師已經不愿光顧了，因為顧客購買已經從盲目走向理性，顧客購買與否不再是家裝公司和設計師的一面之詞，而最終要落實到對產品是否有感覺。對于半成品的墻地磚來講，產品是否有感覺不是一片磚可以看出來的，而要看整體效果，看顧客心情好不好。而這些要依靠大店氛圍的營造才能起到事半功倍的作用。消費者選擇的幾率大，家裝公司自然利潤就多，那就愿意合作。分銷商的心理和顧客也差不多，他肯定愿意和有信譽、品牌力強的公司合作，大店就能給他們這種印象。近年來，傳統的、依靠個人關系的工程運作正在走向沒落，依靠品牌力來支持的工程操作模式在勃發生機。同樣，大店的形象可以提供這些。很明顯如果一個專賣店具有以上功能無疑具有可以給終端銷售帶來較大的帶動作用。但是，當任何一件事情成為一個風潮，就面臨這一個生命周期的問題，風潮越猛，周期越短，所謂其成也速也，其亡也忽也。當建大店成為陶瓷經銷商終端的一種風潮，大店經營就成為一種常規的經營模式，這種經營模式能夠促進終端商業企業的整合。當顧客、分銷商、家裝公司等利益相關團體已經認可大店的經營模式，后進經銷商的資金壁壘就會提高，缺乏實力的經銷商只能選擇小規模的差異化的經營模式，使市場形成兩極，競爭就趨向集中化，集中化意味著競爭方式的全面升級，競爭的全面升級又會客觀上促進顧客購買觀念的快速成熟，顧客購買觀念的升級又導致競爭更加升級，如此循環，注定部分企業會壯烈犧牲。實際上，第一個吃螃蟹的人是英雄，第一百個吃螃蟹的人可能什么都不是。終端大店的興起自然有其興起的客觀原因，但具體到一個終端商來講，是否建大店要客觀正確地分析顧客——產品——環境——企業本身之間的相互關系，量力而行。現在，我們在市場上看到的情況是：有實力的陶瓷經銷商都在建大店。雖然建店的原因各有不同，有的是主動請命，有的是情非得已，有的是發展使然，有的是窮于應付。但無論如何大店我們還是建起來了，已經建起來的大店怎么辦？這樣發展下去的結果就使陶瓷大店成為終端銷售的模式，而不是特色，其功能效用呈幾何級數降低。這就是有的經銷商大店建起來了，但各方面業績并沒有因此提高的原因，因為有建大店的實力不見得有運作大店的實力。大店是可以進行形象宣傳，但功能在減弱，因為大家一哄而上；大店是可以充分展示，但你未必了解您所面對的顧客的偏好，您未必能做到讓顧客“看一眼就知道是我想要的”；大店是可以帶動渠道，但您未必能做到，因為大店帶來的成本增加會使競爭更為激烈，您也未必能夠處理好渠道沖突。當然，肯定還有大店經營帶來的大量人員的管理，渠道的激勵和人員的激勵。有時候，經濟學的一個短板效應會讓您一敗涂地。怎么辦呢？先讓我們回到起點，幾個問題，檢測一下我們是否有運作大店的能力？有的，我們繼續往前走，走的過程中還要不斷修正，因為一切都在變化。如果沒有，現在開始補上，所謂亡羊補牢；不然，漏洞積土成山，您縱有千般武藝，也要做那個五行山下的孫猴子。我見一個經銷商老板，門店面積很大，下面的部門相當完整，家裝部、市場部、工程部各種部門齊全，但是，我在公司前臺看到一疊宣傳資料，每一份宣傳資料上面都訂著老板的名片。我不禁想：他的業務部門在做什么？老板能忙的過來嗎？他的各個部門會不會產生沖突？他的業務量到底有多大？作為老板，把心放大，店才能做大，心放不大，其實不應該開大店。老板要想脫身出來去思考公司戰略層面的問題，就必須有較為過硬的中層干部可以委之以事，這些干部需要培養，靠挖別人墻角可能不行，因為價值觀的認同是最重要的。各個渠道的運作模式您都制定好了么？設計師、裝飾公司、團購、網購、工程客戶，必然要有相應的管理模式，這些管理模式要取的成效，競爭性的屬性是必備的，而各個渠道必然也存在著一定的沖突，渠道沖突又影響到人員的激勵制度。制度既具有競爭性又能最大限度避免渠道沖突，同時還可以把人員激勵政策發揮到實效并非能視同兒戲。很可能您的店面并不是您銷售額的主要來源（這要視店面的位置而定），但無論如何，大店建成之后，店面管理處于整個管理的核心位置，是其他一切業務發展的基礎。無論家裝公司、設計師還是分銷商都要建立在店面基礎之上。您要考慮您的店面軟硬件的搭配，您要考慮店面人員的素質和形象，您要考慮店面人員激勵，您要讓店面經理非常明確他的職能不僅僅是店面。還是已形成了對市場的快速反應機制？市場是什么？不是我們的旗艦店，而是顧客，市場部是以顧客為中心的部門，但要真正建立以顧客為中心開展業務，而不是市場部幾個人的自娛自樂，有時候可能不是一個部門自身的事情，而是公司導向的問題。您對您的產品進行分析了嗎？建立大店必然面臨著產品策略的調整，產品組合的調整，即使您不增加產品，也要根據不同的產品策略進行不同的陳列方式，不同的產品采用不同的銷售策略，進行立體化的營銷FROMEMKT.COM.CN才有助于您競爭力的成長。是以“人”為中心的管理，還是以“事”為中心的管理？您的團隊要想適應競爭就必須要不斷學習，不斷把個人的經驗上升為組織的經驗。但如果以“人”為管理中心，那就人人自危；以“事”為中心進行管理才能適得其所，但這種氣氛的建立不是一蹴而就。這就是大店建立之后您要考慮的內容，每一項工作都將要長期堅持下去，并且越做越好，所以，也是您要走的路，而這條路的目標，是實現以下四個轉變：隨著立體化渠道的拓展，經銷商的職能將發生變化，成為分銷、家裝、店面各渠道的物流配送中心，成為各渠道成功運作的教練。2、市場運作觀念的轉變：以銷售額和利潤為中心轉變為以顧客為中心。因為只有掌握了顧客，適應了顧客，才能掌控渠道，才能吸引渠道成員的參與，才能更好的運作各種渠道。顧客成為市場運作的核心，銷售額和利潤成為市場運作的結果。3、業務特征的變化：以工程渠道為中心轉化為以店面為中心。沒有工程的參與，經銷商很難聚集起建立和運作大店的資金。但是大店建成之后，將變成以店面為中心，各種業務構成無不建立在店面形象和銷售的基礎之上。這樣，業務結構就形成以店面為依托，家裝、設計師、小區推廣為重點，以工程和分銷為補充的業務格局。大店建成，意味著正規的公司化管理開始起步，原來老板參與直接管理的作法將被摒棄，而轉到以部門分權為核心，部門之間協調配合的公司化管理格局。老板的精力更多的轉向公司的戰略層面。這可以把它看成目標。這是春蠶吐絲的一個過程，這是鳳凰涅褩的一個升華。但是，完成這個目標并不代表我們就一切萬事大吉了，這只是表明我們具備了運作大店的能力，可以上路了。這又回到我們的主題：路在何方？魯迅說過：地上本沒有路，走的人多了，也就成了路。大店運營也是這樣，地上本沒有路，要靠我們一步步走出來，在不斷汲取自身和別人成功和失敗經驗的基礎上走出來。不同的是，我們這條路沒有終點，只有前方。因為，我們要做的每一件事只有更好，沒有最好；我們的目標沒有終點，只有相信明天會更好。我們在謹慎而細致的分析了產品——顧客——環境——企業錯綜關系的基礎上小心地踩下我們的一步一步……
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